Ce que l’on dit de McKinsey aux USA

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Aux Etats-Unis, la Firme McKinsey est mĂŞlĂ©e Ă  de très nombreuses affaires qui ont Ă©tĂ© jugĂ©es et reconnues criminelles, mais plus intrigant, cette firme a travaillĂ© pour le gouvernement amĂ©ricain sous Obama, le contrat s’est poursuivi sous Trump jusqu’Ă  ce qu’Ă©merge le scandale des enfants immigrĂ©s sĂ©parĂ©s de leurs parents, puis Biden rĂ©-engage cette firme pour travailler sur les chaĂ®nes d’approvisionnement amĂ©ricaines, toute une logistique presque “militaire”, une guerre de l’Ă©conomie.

Le texte suivant est traduit Ă  partir d’un article de TRT World.

La centrale mondiale de conseil a eu des problèmes pour avoir donné de mauvais conseils et travaillé avec des entités corrompues.

La semaine dernière, McKinsey and Co. a acceptĂ© de verser 574 millions de dollars aux autoritĂ©s amĂ©ricaines dans le cadre d’un règlement pour son rĂ´le dans la crise des opioĂŻdes, qui a tuĂ© des centaines de milliers d’AmĂ©ricains.

Le géant mondial du conseil a travaillé avec des sociétés pharmaceutiques telles que Purdue Pharma, qui a gagné des milliards en mettant sur le marché son analgésique OxyContin.

Les procureurs ont découvert que McKinsey conseillait ses clients pharmaceutiques sur la façon de vendre agressivement les drogues addictives. Dans certains cas, il a suggéré que les opioïdes soient commercialisés par des médecins plus susceptibles de les prescrire.

“Ils n’ont jamais payĂ© une telle amende. Peu d’entreprises ont dĂ©jĂ  payĂ© une pĂ©nalitĂ© aussi importante, pour quoi que ce soit. En ce qui concerne l’examen minutieux, McKinsey fait clairement face Ă  plus qu’auparavant », a dĂ©clarĂ© Duff McDonald, auteur de The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business, Ă  TRT World.

McKinsey, qui se targue d’aider les entreprises Ă  sortir de crises depuis longtemps, a fait l’objet de multiples controverses ces dernières annĂ©es.

En 2019, le New York Times et ProPublica ont publiĂ© une sĂ©rie d’articles soulignant la manière dont McKinsey a contournĂ© les règles pour remporter des contrats gouvernementaux et a donnĂ© la prĂ©fĂ©rence aux profits par rapport Ă  la conduite Ă©thique.

La sociĂ©tĂ© privĂ©e Mckinsey est active dans le domaine du conseil depuis plus de 90 ans. Il est connu pour embaucher des talents issus des meilleures universitĂ©s et un passage dans l’entreprise signifie souvent une carrière prospère pour les diplĂ´mĂ©s en commerce.

Secret sur son travail et ses clients, son armĂ©e de 2 000 partenaires et des milliers d’autres employĂ©s conseillent les entreprises et les gouvernements sur la meilleure façon d’exĂ©cuter les projets.

Mais parfois, il s’est attirĂ© des ennuis pour le travail qu’il accomplit. Voici quelques exemples.

L’acolyte anti-immigrants de Donald Trump

Peu de temps après son entrĂ©e en fonction au dĂ©but de 2017, l’ancien prĂ©sident amĂ©ricain Donald Trump a prĂ©sentĂ© son plan pour contrĂ´ler le flux d’immigrants.

Il a vantĂ© la construction d’un mur Ă  la frontière avec le Mexique, imposĂ© des restrictions de visa pour les pays musulmans et introduit des politiques qui ont conduit Ă  la sĂ©paration des enfants de leurs parents immigrĂ©s.

Washington a Ă©tĂ© sĂ©vèrement critiquĂ© pour sa mauvaise gestion des migrants dans les centres de dĂ©tention de l’ICE.

McKinsey, qui a commencĂ© Ă  travailler avec l’agence amĂ©ricaine Immigration and Customs Enforcement (ICE) avant l’Ă©lection de Trump, a fait l’objet d’un examen minutieux après que des groupes de dĂ©fense des droits aient fait part de leurs inquiĂ©tudes quant au fait que les migrants Ă©taient maltraitĂ©s dans les centres de dĂ©tention de l’ICE.

La sociĂ©tĂ© de conseil a reçu 20 millions de dollars pour ses services, qui comprenaient des conseils Ă  l’ICE sur la meilleure façon de gĂ©rer ses centres de dĂ©tention de manière rentable.

Il a proposĂ© des coupes budgĂ©taires. Par exemple, il a recommandĂ© Ă  l’ICE d’Ă©conomiser de l’argent sur la nourriture servie aux dĂ©tenus ou d’envoyer les migrants dans des Ă©tablissements situĂ©s dans des zones rurales pour rĂ©duire les dĂ©penses.

Ces recommandations ont mĂŞme mis les responsables de l’ICE mal Ă  l’aise, selon un rapport de ProPublica.

McKinsey a rompu son contrat avec ICE après qu’un article du New York Times a rĂ©vĂ©lĂ© le lien en 2018.

Le scandale de l’Afrique du Sud

Au cours des dernières années, McKinsey a accepté de verser plus de 100 millions de dollars au gouvernement sud-africain en compensation de son implication dans un énorme scandale de corruption.

Le cabinet de conseil a surfacturĂ© Eskom, une compagnie d’Ă©lectricitĂ©, et a travaillĂ© avec un sous-traitant liĂ© aux frères Gupta qui ont financĂ© l’ancien prĂ©sident sud-africain Jacob Zuma.

L’ancien prĂ©sident sud-africain Jacob Zuma fait face Ă  des accusations de corruption pour des transactions qui mettent Ă©galement en lumière le rĂ´le de McKinsey.

Zuma, qui a été contraint de démissionner en 2018, fait face à des accusations de corruption.

McKinsey a gagnĂ© des millions de dollars en honoraires de conseil en s’associant Ă  la sociĂ©tĂ© Gupta, accusĂ©e d’avoir soudoyĂ© des fonctionnaires pour remporter des contrats.

Si son contrat avec Eskom s’Ă©tait concrĂ©tisĂ©, il aurait Ă©tĂ© le plus gros frais pour McKinsey en Afrique Ă  700 millions de dollars pour ses services pour trouver des moyens de mettre fin aux pannes d’Ă©lectricitĂ© rĂ©currentes.

La catastrophe de Swissair

Jusque dans les annĂ©es 1990, Swiss Air Ă©tait l’une des meilleures compagnies aĂ©riennes au monde, connue pour sa ponctualitĂ© et son bon service – aussi fiable qu’une montre suisse.

Lorsqu’elle a cherchĂ© Ă  se dĂ©velopper, McKinsey, son conseiller de longue date, a prĂ©sentĂ© un plan d’affaires qui a conduit la compagnie aĂ©rienne autrefois fière au bord de la faillite.

Au lieu de se concentrer sur l’activitĂ© principale des passagers aĂ©riens, la compagnie aĂ©rienne a Ă©largi son activitĂ© de restauration et d’autres services au sol. Étant donnĂ© que Swissair elle-mĂŞme Ă©tait un transporteur de taille moyenne, contrairement Ă  Lufthansa, et souhaitait des Ă©conomies d’Ă©chelle, elle a commencĂ© Ă  acheter des participations dans des compagnies aĂ©riennes rĂ©gionales.

La seule condition pour ses investissements dans ces petites compagnies aĂ©riennes en difficultĂ© comme la française Air Littoral, AOM et Air LibertĂ©, la compagnie nationale belge Sabena et LOT Polish Airlines, Ă©tait qu’elles utilisent les services au sol de Swissair.

Il s’agissait essentiellement d’acheter des clients. Mais la stratĂ©gie de McKinsey n’a pas fonctionnĂ© comme prĂ©vu et ces compagnies aĂ©riennes ont non seulement perdu de l’argent elles-mĂŞmes, mais ont forcĂ© Swissair Ă  injecter des centaines de millions de dollars pour les maintenir Ă  flot.

En fin de compte, Swissair a non seulement abandonné la stratégie, mais a montré la porte à McKinsey.

La catastrophe d’Enron

McKinsey a gagnĂ© des dizaines de millions pour des services de conseil vendus Ă  Enron, le nĂ©gociant en Ă©nergie qui s’est effondrĂ© en 2001 après une fraude comptable massive.

Jeff Skilling, qui Ă©tait Ă  la tĂŞte de la transformation d’Enron d’une sociĂ©tĂ© de nĂ©goce d’Ă©nergie en un gĂ©ant qui s’occupait de tout, du gaz naturel au haut dĂ©bit, Ă©tait un ancien employĂ© de McKinsey.

Après l’effondrement d’Enron, qui a Ă©branlĂ© les marchĂ©s boursiers amĂ©ricains, McKinsey s’est exonĂ©rĂ© de toute responsabilitĂ©, affirmant qu’il n’Ă©tait pas un conseiller en matière financière et de reporting.

Mais jusqu’Ă  la toute fin, il a fait la promotion du modèle commercial d’Enron, en particulier sa pratique comptable hors bilan, et a encouragĂ© les autres Ă  suivre son exemple.

L’un des articles de son magazine McKinsey Quarterly indiquait que “le dĂ©ploiement de fonds hors bilan utilisant des fonds d’investissement institutionnels a favorisĂ© les compĂ©tences [d’Enron] en matière de titrisation et lui a permis d’accĂ©der Ă  des capitaux Ă  des taux infĂ©rieurs aux taux limites des grandes compagnies pĂ©trolières”.

Un partenaire de McKinsey a mĂŞme Ă©crit un livre intitulĂ© “Creative Destruction” dans lequel il vantait le modèle Ă©conomique d’Enron.

Mais mĂŞme après toutes les controverses, les dirigeants d’entreprise et les reprĂ©sentants du gouvernement continuent d’affluer vers McKinsey pour obtenir des conseils.

“McKinsey vend clairement quelque chose que ses clients pensent valoir la peine d’acheter”, a dĂ©clarĂ© McDonald.

https://www.trtworld.com/magazine/the-many-times-mckinsey-has-been-embroiled-in-scandals-43996

J’ai surlignĂ© en jaune ce qui me rappelle la manière dont moi, j’ai Ă©tĂ© attaquĂ©e au travers mon entreprise, par des erreurs comptables, dĂ©libĂ©rĂ©es, commises par Fiducial Expertise, c’est Ă  dire qu’un expert est chèrement engagĂ© pour fournir un service de conseil, dans mon cas, j’avais besoin d’une expertise pour gĂ©rer l’aspect fiscal de mes innovations, mais qui au lieu de fournir un conseil Ă©thique, met en place une destruction dĂ©libĂ©rĂ©e. Dans mon cas, cette destruction a Ă©tĂ© orchestrĂ©e par la concurrence et notamment l’Ă©tat français qui est propriĂ©taire d’EDF.

Sachant que McKinsey peut dĂ©libĂ©rĂ©ment dĂ©cider de couler les entreprises, parce que disons-le, il faut quand mĂŞme un certain degrĂ©s de volontĂ© pour cela, j’ai surlignĂ© en rose le scandale dont Donald Trump a Ă©tĂ© accusĂ©, par les fautes d’une entreprise qui avait Ă©tĂ© embauchĂ©e sous Obama. C’est Ă  dire que du scandale des faillites financières, cette entreprise peut Ă©galement dĂ©truire une politique, un gouvernement, voire, un pays.

Tout cela, ce sont les affaires visibles par les clients de McKinsey directement, mais qu’en est-il de toutes les entreprises et des individus qui souffrent des conseils McKinsey parce que la structure et les mĂ©canismes Ă©conomiques sont dĂ©truits. Aujourd’hui, McKinsey travaille pour l’administration Biden pour la transformation de toutes les chaĂ®nes d’approvisionnement, mais c’est Ă©galement une ancienne employĂ©e McKinsey, Louisa Terrell, qui est au White House Office of Legislative Affairs, c’est Ă  dire qu’elle est chargĂ©e de transformer la lĂ©gislation des Etats-Unis, ses lois, la manière dont elles sont appliquĂ©es, ce qu’elles protègent, mais aussi ce qu’elles dĂ©truisent.

Elle entretient depuis longtemps des liens avec Biden, occupant auparavant le poste d’assistante spĂ©ciale du prĂ©sident pour les affaires lĂ©gislatives dans l’administration Obama-Biden; chef de cabinet adjoint de Biden pendant son mandat de sĂ©nateur du Delaware; et en tant que directeur exĂ©cutif de la Biden Foundation, une organisation Ă  but non lucratif qui a suspendu ses activitĂ©s l’annĂ©e dernière.

https://today.westlaw.com/Document/Ic43e35602b6311ebaaeda0395bb160e0/View/FullText.html?transitionType=SearchItem&contextData=(sc.Default)

Il apparaĂ®t que McKinsey peut avoir un agenda politique et que cet agenda politique ne s’arrĂŞte pas aux frontières des Etats-Unis. La prĂ©sence de McKinsey auprès de nombreux gouvernements et nombreuses entreprises du CAC40 montre bien que le clan dĂ©mocrate amĂ©ricain s’est donnĂ© une mission. Dans le cas de la France et dans mon cas particulier, McKinsey s’est employĂ© Ă  dĂ©truire une culture forestière et tout ce quelle pouvait construire politiquement: milieu rural, partenariats europĂ©ens, liens avec l’Afrique et peut-ĂŞtre mĂŞme la Chine et la Russie.

Depuis environ un an, des voix s’Ă©lèvent aux Etats-Unis:

Matt Stoller, directeur de recherche au American Economic Liberties Project, exhorte le prĂ©sident Biden Ă  Ă©loigner le cabinet de conseil en gestion McKinsey des projets d’infrastructure de l’administration, arguant que le groupe a une histoire «corrompue».

https://thehill.com/hilltv/rising/547181-matt-stoller-calls-on-biden-administration-to-keep-mckinsey-away-from

Une autre interview de Matt Sottler sur les scandales McKinsey.

En faisant une recherche sur McKinsey en Ukraine, la page McKinsey dit: “nous formons des leaders capables d’avoir un impact durable et significatif sur les grandes entreprises, l’Ă©conomie et la sociĂ©tĂ© ukrainiennes.” Hors, cela traduit une forme de collusion entre le politique et l’Ă©conomique qui nous ramène aux systèmes mafieux des oligarques.

Le responsable McKisey en Ukraine est Oleksandr (Sasha) Kravchenko, dĂ©crit sur le site de McKinsey comme “AssociĂ© directeur du bureau de Kiev de McKinsey et leader de la pratique de l’Ă©nergie et des matĂ©riaux en Europe centrale et orientale.” Sur sa page Linkedin, Oleksandr Kravchenko dĂ©crit son rĂ´le McKinsey comme suit:

“Depuis que j’ai rejoint McKinsey en 2008, j’ai travaillĂ© avec plus de 20 clients en Ukraine, en Russie et dans d’autres pays d’Europe et du Moyen-Orient. J’ai Ă©tĂ© impliquĂ© dans de multiples projets, axĂ©s principalement sur la stratĂ©gie et les transformations opĂ©rationnelles Ă  grande Ă©chelle. En m’appuyant sur mon expĂ©rience, j’offre une combinaison de rĂ©flexion stratĂ©gique, de sens pratique et d’une passion pour conduire des amĂ©liorations. En plus de travailler avec des clients du secteur privĂ©, je suis Ă©galement ravi de soutenir le travail de McKinsey dans le secteur public en Ukraine et au-delĂ .”

https://www.linkedin.com/in/oleksandr-kravchenko/?originalSubdomain=ua

C’est Ă  dire que le public et le privĂ© sont complètement entremĂŞlĂ©s et que les cabinets de conseil ont pour rĂ´le de flouter la partie lĂ©gale des intĂ©rĂŞts publics pour tendre Ă  de la corruption. Dans le parcours d’Oleksandr Kravchenko, on voit comment il quitte McKinsey pour un temps, travaille au CrĂ©dit Suisse puis retourne chez McKinsey. Il semble que cette pratique In&Out contribue Ă  l’essort et Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise McKinsey. A noter que McKinsey fait l’objet de nombreuses affaires de rupture de confidentialitĂ©, comme la vente d’information Ă  des banques ou des entreprises privĂ©es. McKinsey s’en sort toujours en reportant la faute sur les employĂ©s sans ne jamais ĂŞtre inquiĂ©tĂ© d’aucune responsabilitĂ© stratĂ©gique.

Cela, bien Ă©videmment, soulève de nombreuses inquiĂ©tudes lorsque c’est la mĂŞme entreprise McKinsey qui gère tout le système français de surveillance sous forme de codes barres et de vaccins. Au travers la vaccination, une application est insĂ©rĂ©e dans les tĂ©lĂ©phones portables pour mieux traquer les mouvements et les activitĂ©s des français. Cela ramène Ă  cette interview de Thinkerview qui soulève le danger de cette pratique et les Ă©ventuelles dĂ©rives qu’elle peut prendre, notamment en pĂ©riode d’Ă©lection lorsque des codes barres sont Ă©galement insĂ©rĂ©s sur les cartes Ă©lectorales.

Les affaires McKinsey sont nombreuses. Et pourtant, c’est le choix que Macron a fait pour sa politique de la France, mener la corruption au plus près des instances de l’Ă©tat pour dĂ©visser la souverainetĂ© du pays. Un pays devenu fragile et un peuple non seulement fragilisĂ©, mais Ă©galement attaquĂ© dans sa culture, ses valeurs, sa libertĂ© de mouvement, sa libertĂ© de choix…. bientĂ´t sa libertĂ© politique. Macron a piratĂ© le pouvoir, ou plutĂ´t, il en a Ă©tĂ© le cheval de Troyes.

Le revers des ambitions de McKinsey survient après une sĂ©rie de coups portĂ©s Ă  la rĂ©putation de l’entreprise de 30 000 personnes. Le FT a rapportĂ© la semaine dernière qu’il Ă©tait proche d’un accord pour payer des centaines de millions de dollars pour rĂ©gler les rĂ©clamations des États amĂ©ricains concernant les conseils qu’il a donnĂ©s aux sociĂ©tĂ©s pharmaceutiques au centre de l’Ă©pidĂ©mie d’opioĂŻdes du pays.

En dĂ©cembre dernier, il a acceptĂ© de rembourser des dizaines de millions de dollars de frais Ă  l’Afrique du Sud pour des irrĂ©gularitĂ©s prĂ©sumĂ©es dans certains de ses contrats dans le pays, et en 2019, il a conclu un accord de 15 millions de dollars avec le ministère amĂ©ricain de la Justice pour rĂ©soudre les rĂ©clamations qu’il avait omis de divulguer correctement les conflits d’intĂ©rĂŞts dans les cas de faillite.

https://www.ft.com/content/c5082aee-6b81-4e3b-ab05-18b0e0509525

Lorsque l’on creuse un peu, il est intĂ©ressant de voir comment McKinsey est Ă©galement suspectĂ© d’avoir potentiellement entravĂ© les services secrets amĂ©ricains. Dans cet article: “Des espions craignent qu’une sociĂ©tĂ© de conseil n’ait aidĂ© Ă  entraver les services de renseignement amĂ©ricains“:

Le vaste appareil d’espionnage de l’AmĂ©rique a Ă©tĂ© construit autour d’un monde de guerre froide fait de gouttes mortes et d’agents doubles. Aujourd’hui, ce monde s’est fracturĂ© et a migrĂ© en ligne, avec des pirates et des cellules terroristes voyous, laissant les agents du renseignement se dĂ©mener pour suivre le rythme.

Les agences de renseignement ont donc fait ce que d’innombrables autres bureaux gouvernementaux ont fait : ils ont fait appel Ă  un consultant. Au cours des quatre dernières annĂ©es, la puissante sociĂ©tĂ© McKinsey and Co. a contribuĂ© Ă  restructurer la bureaucratie d’espionnage du pays, dans le but d’amĂ©liorer le temps de rĂ©ponse et la fluiditĂ© de la communication.

Au lieu de cela, selon près d’une douzaine de responsables actuels et anciens qui ont Ă©tĂ© tĂ©moins de la restructuration ou qui connaissent le projet, la refonte de plusieurs millions de dollars a laissĂ© de nombreux membres des agences de renseignement du pays dĂ©moralisĂ©s et moins efficaces.

Ces initiĂ©s ont dĂ©clarĂ© que les efforts ont entravĂ© la prise de dĂ©cision dans les agences clĂ©s – y compris la CIA, l’Agence de sĂ©curitĂ© nationale et le Bureau du directeur du renseignement national.

Ils ont dĂ©clarĂ© que McKinsey avait contribuĂ© Ă  compliquer une chaĂ®ne de commandement linĂ©aire bien Ă©tablie, ralentissant les projets et les dĂ©lais d’exĂ©cution, et appliquĂ© des solutions Ă  l’emporte-pièce aux agences aux cultures uniques. Dans le processus, de nombreux employĂ©s sont devenus consternĂ©s, affirmant que les efforts ont Ă©tĂ© au mieux un gaspillage d’argent et, au pire, ont rendu leur travail plus difficile. On ne sait pas combien McKinsey a Ă©tĂ© payĂ© au cours de cette pĂ©riode, mais selon des reportages et des personnes familières avec l’effort, le total a dĂ©passĂ© 10 millions de dollars.

De plus, certains des contrats de plusieurs millions de dollars de McKinsey ont Ă©tĂ© attribuĂ©s sans processus d’appel d’offres, une dĂ©cision destinĂ©e Ă  accĂ©lĂ©rer les dĂ©lais, mais qui, selon les critiques, a permis Ă  la sociĂ©tĂ© de conseil de proposer des solutions de formule sans crainte de perdre des affaires.

Selon des analystes et des agents, le rĂ©sultat est que certains responsables sont frustrĂ©s dans leurs tentatives de lutter contre des menaces de plus en plus rapides et complexes – la Russie lance des campagnes de dĂ©sinformation qui atteignent des milliers de personnes en quelques secondes sur les rĂ©seaux sociaux, l’Iran martèle les compagnies pĂ©trolières et gazières dans cyberespace, les pirates chinois volent les archives gouvernementales, les rĂ©seaux terroristes se sont fracturĂ©s et se sont repliĂ©s sur des rĂ©seaux cryptĂ©s, et la CorĂ©e du Nord dĂ©veloppe furtivement son programme nuclĂ©aire.

Dans chaque cas, les changements bureaucratiques qui ralentissent le temps de rĂ©ponse ou entravent les capacitĂ©s de collecte de renseignements pourraient entraĂ®ner la perte de secrets d’entreprise, de donnĂ©es gouvernementales privĂ©es, du processus dĂ©mocratique et mĂŞme de vies amĂ©ricaines. DĂ©jĂ , certains projets de la NSA ont Ă©tĂ© interrompus ou retardĂ©s en raison du dĂ©part d’employĂ©s mĂ©contents de l’agence.

“Ă€ la CIA, ils ont brisĂ© des constructions structurelles de longue date dans lesquelles les gens avaient investi toute leur carrière”, a dĂ©clarĂ© Larry Pfeiffer, un vĂ©tĂ©ran du renseignement de 32 ans qui est maintenant directeur du Michael V. Hayden Center for Intelligence, Policy and International Security Ă  UniversitĂ© George Mason. Il en est rĂ©sultĂ© “un cauchemar de coordination” largement considĂ©rĂ© comme “très lourd”, a ajoutĂ© Pfeiffer, qui a quittĂ© le gouvernement avant la restructuration mais reste en contact Ă©troit avec les responsables actuels.

Pfeiffer a dit qu’il ne connaĂ®t pas “une âme Ă  la CIA ou Ă  la NSA qui vous dirait que les rĂ©organisations ont amĂ©liorĂ© les choses”.

“C’est exactement ce qui s’est passĂ©”, a dĂ©clarĂ© un ancien officier des opĂ©rations de la CIA.

Le problème a fait son chemin jusqu’Ă  Capitol Hill, oĂą un assistant du House Intelligence Committee a dĂ©clarĂ© que le panel, qui supervise l’appareil de renseignement du pays, “suivait et surveillait” les plaintes concernant les rĂ©organisations et le rĂ´le de McKinsey dans celles-ci.

McKinsey a refusĂ© de commenter l’un de ses travaux pour la communautĂ© du renseignement, citant une politique de ne pas discuter publiquement de ses clients.

Les porte-parole de l’agence et un ancien responsable ont repoussĂ© les critiques, arguant qu’il Ă©tait trop tĂ´t pour juger des rĂ©sultats des changements et insistant sur le fait que McKinsey a apportĂ© une aide positive Ă  titre de soutien.

La restructuration est “un travail en cours”, a dĂ©clarĂ© un porte-parole de l’ODNI, mais qui a montrĂ© “un certain nombre de premiers retours positifs”. Et bien que le Bureau du directeur du renseignement national ait tirĂ© parti de l’expertise de McKinsey dans la “gestion du changement et la conception organisationnelle”, le rĂ´le de l’entreprise Ă©tait “limitĂ©”, a-t-il dĂ©clarĂ©, et le projet Ă©tait principalement gĂ©rĂ© par l’Ă©quipe de direction interne d’ODNI. Le sentiment a Ă©tĂ© repris Ă  la fois par un porte-parole de la NSA et un ancien responsable de la CIA.

McKinsey est l’une des sociĂ©tĂ©s de conseil les plus prospères au monde. Près d’un siècle, l’entreprise d’Ă©lite compte plus de 100 bureaux dans le monde, près de 30 000 employĂ©s et a conseillĂ© des prĂ©sidents et alimentĂ© la montĂ©e de Wall Street. McKinsey a Ă©galement produit certains des dirigeants d’entreprise les plus en vue d’AmĂ©rique, notamment Sheryl Sandberg de Facebook et le PDG de Google Sundar Pichai, sans parler de l’espoir prĂ©sidentiel dĂ©mocrate Pete Buttigieg, maire de South Bend, Ind.

Mais l’entreprise, qui possède mĂŞme un fonds spĂ©culatif interne, a Ă©galement fait l’objet d’un examen minutieux ces dernières annĂ©es pour son travail avec des gouvernements autoritaires et en proie Ă  la corruption en Chine, en Arabie saoudite, en Turquie et en Afrique du Sud. Et aux États-Unis, des militants ont critiquĂ© le travail de l’entreprise avec l’Immigration and Customs Enforcement des États-Unis, bien que McKinsey ait dĂ©clarĂ© que son travail Ă  l’ICE n’impliquait pas la mise en Ĺ“uvre de la politique d’immigration de l’administration Trump. L’annĂ©e dernière, McKinsey a Ă©galement remportĂ© un contrat de plusieurs millions de dollars avec les douanes et la protection des frontières des États-Unis.

Les mauvais titres auxquels McKinsey a Ă©tĂ© confrontĂ© au cours de la dernière annĂ©e ont conduit Ă  une «introspection» pour certains employĂ©s, selon une personne qui a quittĂ© l’entreprise en 2017 mais reste en contact avec ses anciens collègues. « Devrions-nous servir le client X dans le pays Y et le pays Z ? Â» dit cette personne. “Ce sont des questions qu’ils devraient se poser.”

Pourtant, lorsque la communautĂ© du renseignement a commencĂ© Ă  chercher des consultants externes pour aider Ă  sa rĂ©organisation, McKinsey Ă©tait un choix logique, compte tenu de sa longue histoire d’aide aux agences gouvernementales pour toutes sortes de dĂ©fis logistiques. Les agences de renseignement cherchaient Ă  briser tous les silos de communication, compte tenu des menaces modernes qui traversent de nombreux coins du monde de l’espionnage.

La NSA a embauchĂ© McKinsey pour l’aider dans un projet de restructuration surnommĂ© “NSA21”, lancĂ© en 2016 Ă  l’Ă©poque oĂą l’amiral Mike Rogers dirigeait l’agence.

L’un des rĂ©sultats a Ă©tĂ© de fusionner les Ă©quipes de cybersĂ©curitĂ© offensive et dĂ©fensive de l’agence, un clin d’Ĺ“il Ă  la nature de plus en plus complexe des menaces numĂ©riques. Mais la dĂ©cision a exacerbĂ© les tensions latentes avec le secteur privĂ©.

Pfeiffer a dĂ©clarĂ© que McKinsey a compliquĂ© cette restructuration, poussant des changements qui ont conduit Ă  une surabondance de voix et Ă  des inefficacitĂ©s perçues. Et la rĂ©organisation a rendu la mission plus confuse, ont dĂ©clarĂ© d’anciens employĂ©s, exprimant leur frustration face aux nouveaux «centres de mission» qui combinent les analystes et les opĂ©rateurs traditionnellement sĂ©parĂ©s.

En consĂ©quence, certains projets destinĂ©s Ă  rendre la collecte de renseignements plus efficace ont Ă©tĂ© repoussĂ©s ou complètement suspendus, a rapportĂ© le Washington Post l’annĂ©e dernière, alors que des employĂ©s mĂ©contents quittaient l’agence.

L’actuel directeur de la NSA, le gĂ©nĂ©ral Paul Nakasone, tente d’inverser une partie de la restructuration qui s’est produite ces dernières annĂ©es, selon un ancien responsable. “C’est considĂ©rĂ© comme un clin d’Ĺ“il par Nakasone que la rĂ©organisation de Rogers est allĂ©e trop loin“, a-t-il dĂ©clarĂ©.

Greg Julian, un porte-parole de la NSA, a repoussé la caractérisation de la restructuration.

“NSA21 a Ă©tĂ© la première grande rĂ©organisation d’entreprise de l’Agence en près de deux dĂ©cennies”, a dĂ©clarĂ© Julian dans un communiquĂ©. “Les changements organisationnels, achevĂ©s il y a plus de trois ans, ont renforcĂ© la NSA et lui ont permis de rester en position de se dĂ©fendre contre les menaces auxquelles notre nation est confrontĂ©e.”

Julian a ajoutĂ© que « comme c’est le cas pour toute organisation, nous continuons Ă  affiner et Ă  faire des ajustements car la NSA doit ĂŞtre prĂŞte Ă  rĂ©pondre avec agilitĂ© Ă  un paysage contradictoire en constante Ă©volution. Notre travail pour aider Ă  sĂ©curiser les Ă©lections de mi-mandat de 2018 est un excellent exemple des prioritĂ©s de mission en constante Ă©volution.

Un autre responsable gouvernemental connaissant directement la NSA21 a Ă©galement minimisĂ© le rĂ´le de McKinsey dans le projet. Alors que McKinsey a fourni “un soutien consultatif pour aider Ă  la mise en place de la nouvelle structure, la direction de la NSA a proposĂ© le plan”, a dĂ©clarĂ© la personne.

La CIA, qui a embauchĂ© McKinsey en 2015, a subi des changements similaires qui ont irritĂ© de nombreux membres de l’agence, selon des employĂ©s actuels et anciens.

Un ancien haut responsable du renseignement qui a Ă©tĂ© tĂ©moin de la rĂ©organisation de la CIA, par exemple, a dĂ©clarĂ© que les changements affectaient le dĂ©lai d’exĂ©cution des rapports de renseignement, qui est un facteur critique dans la prise de dĂ©cision. Il s’est Ă©galement plaint des «centres de mission» nouvellement crĂ©Ă©s, affirmant que, ironiquement, il avait une «plus grande connectivité» avec les analystes avant qu’ils ne soient obligĂ©s de partager une chambre.

“C’est devenu un endroit oĂą avoir des rĂ©unions passe pour faire des progrès”, a ajoutĂ© l’ancien responsable.

Mais tout le monde n’Ă©tait pas d’accord avec le rĂ´le jouĂ© par McKinsey dans la restructuration ou avec l’Ă©valuation nĂ©gative des changements.

Un ancien responsable de la CIA qui a Ă©tĂ© tĂ©moin de la transformation a dĂ©clarĂ© que la rĂ©organisation « Ă©tait massivement dirigĂ©e par une Ă©quipe d’officiers supĂ©rieurs de la CIA » et a notĂ© que les changements de la CIA « Ă©taient importants et ont largement survĂ©cu » sous le prĂ©sident Donald Trump « parce qu’ils Ă©taient nĂ©cessaires et Ă©taient très largement acceptĂ© et louĂ© ».

Notamment, la CIA, dĂ©sormais dirigĂ©e par la directrice Gina Haspel, n’a pas annulĂ© les changements. Cela n’aurait fait que crĂ©er plus de maux de tĂŞte Ă  l’agence, selon l’ancien haut responsable du renseignement qui a Ă©tĂ© tĂ©moin de la rĂ©organisation de la CIA.

« Je me souviens que Gina a dit que ce serait trop perturbant. Vous avez dĂ©pensĂ© beaucoup d’argent et vous avez bouleversĂ© l’organisation, puis vous allez lui donner un coup de fouet et vous avez une mission Ă  accomplir », a-t-il dĂ©clarĂ©.

Un autre ancien responsable de la CIA a dĂ©clarĂ© que le changement organisationnel “prend en moyenne sept ans, donc toute tentative” d’Ă©valuer son efficacitĂ© “avant 2022 n’Ă©valuera pas avec prĂ©cision l’impact ni ne servira les intĂ©rĂŞts de l’IC“.

ODNI, qui a également amené McKinsey à bord pour la restructuration, a souffert de bon nombre des mêmes problèmes dont les employés se sont plaints à la NSA et à la CIA, selon plusieurs responsables actuels et anciens du renseignement.

Une personne qui a Ă©tĂ© tĂ©moin des changements Ă  l’ODNI a dĂ©clarĂ© “qu’il y a beaucoup de gens au sein de ces organisations qui demandent : “Pourquoi avons-nous dĂ» engager un cabinet de conseil pour mener une rĂ©organisation alors qu’il n’y avait aucun problème Ă  rĂ©soudre ?

Au total, l’entreprise a obtenu près d’un milliard de dollars de contrats gouvernementaux au cours des 10 dernières annĂ©es seulement. Son travail avec la communautĂ© du renseignement remonte Ă  au moins une dĂ©cennie – l’entreprise a jouĂ© un rĂ´le central en aidant le FBI Ă  transformer sa mission de renseignement en 2005 en rĂ©ponse aux pressions de la Maison Blanche pour restructurer le budget du bureau.

“Ils recevaient de gĂ©nĂ©reux honoraires de consultant, mais ne semblaient pas, de mon point de vue, apporter une expertise particulière Ă  la tâche”, a dĂ©clarĂ© Stephen Slick, un ancien responsable du renseignement qui a Ă©tĂ© directeur principal des programmes et de la rĂ©forme du renseignement du Conseil de sĂ©curitĂ© nationale en 2005.

Avec la restructuration plus rĂ©cente de la communautĂ© du renseignement, les responsables ont Ă©galement Ă©tĂ© contrariĂ©s par ce qui semble ĂŞtre un manque de processus d’appel d’offresMcKinsey a semblĂ© passer de manière transparente du travail avec la CIA, Ă  la NSA, Ă  l’ODNI via des contrats sans appel d’offres, ont dĂ©clarĂ© ces personnes. , malgrĂ© le scepticisme persistant quant Ă  l’efficacitĂ© de l’entreprise.

Un contrat sans appel d’offres, ou « Ă  fournisseur unique », est un contrat attribuĂ© sans appel d’offres. L’ancien haut responsable du renseignement qui a Ă©tĂ© tĂ©moin de la rĂ©organisation de la CIA a dĂ©clarĂ© que “cela a vraiment frappĂ© les gens“.

Ross Marchand, directeur des politiques Ă  la Taxpayers Protection Alliance, a dĂ©clarĂ© que les contrats sans appel d’offres sont de plus en plus courants au sein du gouvernement fĂ©dĂ©ral, en particulier au Pentagone – qui a attribuĂ© Ă  McKinsey des millions de dollars de contrats au cours de la dernière dĂ©cennie.

« C’est une façon pour le gouvernement de couper les coins ronds, car un processus d’appel d’offres peut prendre beaucoup plus de temps que la simple attribution d’un contrat », a dĂ©clarĂ© Marchand. Il a notĂ© que la pratique tend Ă  faciliter la complaisance des deux cĂ´tĂ©s.

En effet, l’ancien haut responsable du renseignement qui a Ă©tĂ© tĂ©moin de la rĂ©organisation de la CIA a dĂ©clarĂ© que McKinsey “arrive gĂ©nĂ©ralement avec une putain de formule”.

“Ils prĂ©tendent personnaliser, mais ils ne le font pas”, a dĂ©clarĂ© l’ancien responsable. «Ils sont extrĂŞmement stĂ©rĂ©otypĂ©s. Vous pouvez dire qu’ils suivent un script.

L’ancien employĂ© de McKinsey a dĂ©fendu la pratique, dĂ©crivant le système comme un simple “partage des meilleures pratiques” d’une organisation Ă  une autre. Mais Duff McDonald, journaliste Ă©conomique et auteur de “The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business”, l’a qualifiĂ© de stratĂ©gie dĂ©libĂ©rĂ©e pour gagner des clients rĂ©guliers.

“Une fois qu’ils vous ont compris, ils peuvent ĂŞtre la meilleure organisation de services qui soit pour crĂ©er de nouveaux travaux pour eux-mĂŞmes“, a dĂ©clarĂ© McDonald Ă  propos de McKinsey. “Leur activitĂ© commerciale est un spectacle Ă  voir.”

Mais c’est aussi un moyen pour les dirigeants d’agences “d’externaliser les dĂ©cisions difficiles”, a-t-il ajoutĂ©. “Ils sont un bouc Ă©missaire Ă  louer.”

https://www.politico.com/story/2019/07/02/spies-intelligence-community-mckinsey-1390863

En d’autres termes, McKinsey est une sociĂ©tĂ© Ă©cran qui pose ses pions dans le renseignement, dans les entreprises et dans les gouvernements pour asseoir une influence qui est politique, très fortement affiliĂ©e au parti dĂ©mocrate amĂ©ricain et en creusant un peu plus, on trouve les liens entre McKinsey et BlackRock, la sociĂ©tĂ© qui tient la FED amĂ©ricaine entre ses mains. McKinsey, BlackRock, Microsoft et Verizon, un cocktail offensif sur les Ă©conomies et les gouvernements du monde.

Avec le covid-19, ces entreprises se sont infiltrĂ©es en un peu plus profondĂ©ment dans la sociĂ©tĂ© de six pays stratĂ©giques qui correspondent Ă  des zones linguistiques et religieuses d’influence avec un programme de 13 millions de dollars en “fond de secours contre le chĂ´mage”, c’est Ă  dire qu’elle recrute des “agents” par le biais de Generation, pour former les esprits adaptĂ©s Ă  son programme:

La Fondation BlackRock accorde 13 millions de dollars en fonds de secours COVID-19 à Generation, une organisation à but non lucratif luttant contre le chômage mondial, avec des programmes ciblés aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Italie, en Espagne et en Inde.

https://www.blackrock.com/corporate/about-us/social-impact/supporting-economic-recovery

Generation forme, place et soutient diverses personnes dans des carrières qui changent la vie et qui seraient autrement inaccessibles. BlackRock, McKinsey & Company, Microsoft et Verizon permettront l’expansion significative de la collaboration de Generation avec les gouvernements et d’autres partenaires de la main-d’Ĺ“uvre, Ă  l’Ă©chelle mondiale, en soutenant l’intĂ©gration de l’approche de Generation dans les systèmes existants Ă  grande Ă©chelle pour lutter contre la reprise des emplois COVID-19 et au-delĂ . Grâce Ă  ce nouveau financement, Generation et ses partenaires de main-d’Ĺ“uvre serviront 75 000 personnes au cours des deux prochaines annĂ©es, en les plaçant dans un emploi qui leur fournit un revenu stable et les aide Ă  transformer leur vie et leur communautĂ©. Ce financement aidera Ă©galement Generation Ă  entreprendre de nouvelles recherches mondiales afin de fournir des informations aux programmes de main-d’Ĺ“uvre, aux employeurs et aux dĂ©cideurs. L’engagement du groupe comprend un financement en espèces, des ressources en nature et des liens avec les employeurs dans leurs Ă©cosystèmes pour les diplĂ´mĂ©s de la GĂ©nĂ©ration.

Ă€ ce jour, Generation compte 40 000 diplĂ´mĂ©s de ses programmes d’emploi dans 14 pays dans 30 professions couvrant quatre secteurs; la technologie, les soins de santĂ©, le service Ă  la clientèle et les mĂ©tiers spĂ©cialisĂ©s. 93 % des apprenants de la GĂ©nĂ©ration sont au chĂ´mage lorsqu’ils entrent dans le programme et 84 % des diplĂ´mĂ©s sont placĂ©s dans un emploi dans les 3 mois suivant la fin.

Les changements Ă©conomiques et sociaux Ă  grande Ă©chelle rĂ©sultant de la pandĂ©mie mondiale ont aggravĂ© le problème de l’inĂ©galitĂ© des chances en matière d’emploi. L’impact devrait plonger 47 millions de femmes et de filles dans l’extrĂŞme pauvretĂ©, et plus d’un jeune sur six est dĂ©jĂ  sans emploi. Cette nouvelle coalition travaillera avec des milliers de partenaires des secteurs public, privĂ© et social pour aider Ă  crĂ©er une reprise inclusive de l’emploi.

Le Dr Mona Mourshed, PDG mondiale fondatrice de Generation, commente : « La montĂ©e vers l’emploi Ă©tait dĂ©jĂ  difficile pour les personnes que Generation sert. Maintenant, avec la pandĂ©mie mondiale dĂ©vastant des secteurs entiers et les moyens de subsistance de millions de personnes, elle s’est considĂ©rablement accentuĂ©e. Nous pensons que nous pouvons relever ce dĂ©fi et transformer fondamentalement les systèmes d’Ă©ducation en systèmes d’emploi et connecter les personnes confrontĂ©es Ă  d’importants obstacles systĂ©miques au travail avec des opportunitĂ©s qui changent leur vie. Nous sommes ravis que nos partenaires mondiaux partagent cette vision et grâce Ă  leurs gĂ©nĂ©reux engagements, notre portĂ©e et notre impact peuvent s’accĂ©lĂ©rer, Ă  un moment oĂą cela compte le plus.

Deborah Winshel, responsable mondiale de l’impact social chez BlackRock et prĂ©sidente de la Fondation BlackRock, commente :
« L’accent mis par Generation sur l’Ă©limination des obstacles Ă  un emploi significatif est conforme aux objectifs de la Fondation BlackRock de promouvoir des opportunitĂ©s Ă©conomiques Ă©quitables dans nos communautĂ©s. Nous sommes ravis de soutenir un partenaire axĂ© sur les objectifs avec des plans de croissance ambitieux pour aider plus de personnes Ă  entreprendre des carrières durables et durables.

Anne-Marie Frassica, directrice de Giving Back, McKinsey & Company, commente :
« Notre croyance dans le pouvoir du travail de transformer la vie des gens et de leurs communautĂ©s s’incarne dans notre soutien fondateur et durable Ă  Generation. Nous sommes ravis de nous associer Ă  des entreprises leaders du secteur pour soutenir la mission et le travail de Generation. Notre contribution fournit des ressources flexibles et illimitĂ©es qui permettront Ă  Generation de crĂ©er de plus grandes opportunitĂ©s Ă©conomiques pour les personnes les plus touchĂ©es par la pandĂ©mie mondiale grâce Ă  la reprise de la COVID et au-delĂ .

Kate Behncken, vice-prĂ©sidente et responsable, Microsoft Philanthropies, commente :
“Le talent est partout, mais pas les opportunitĂ©s, et Generation s’efforce de changer cela dans le monde entier en prĂ©parant et en plaçant les chĂ´meurs et les sous-employĂ©s dans des carrières significatives. Le partenariat de Microsoft avec Generation accĂ©lĂ©rera notre engagement collectif pour garantir que chaque personne possède les compĂ©tences et la possibilitĂ© de rĂ©ussir dans l’Ă©conomie numĂ©rique.

Rose Stuckey Kirk, responsable de la responsabilitĂ© sociale des entreprises, Verizon, commente :
« Grâce Ă  notre plan d’affaires responsable, Citizen Verizon, nous nous associons Ă  Generation pour intensifier les initiatives qui aident les gens Ă  acquĂ©rir les compĂ©tences dont ils ont besoin pour s’Ă©panouir sur le marchĂ© du travail ; aider Ă  construire une sociĂ©tĂ© plus inclusive et Ă©quitable et nous aider Ă  atteindre notre objectif de recycler et de perfectionner un demi-million de personnes au cours des 10 prochaines annĂ©es. Nous sommes ravis de faire partie de cette coalition et de soutenir la vision de Generation de crĂ©er de nouvelles opportunitĂ©s pour ceux qui sont confrontĂ©s Ă  des disparitĂ©s Ă©conomiques et Ă  un accès inĂ©gal aux outils qui les aideront Ă  faire progresser leurs compĂ©tences, leur Ă©ducation et leurs chances de prospĂ©ritĂ© Ă©conomique.

https://www.generation.org/news/new-partnership-to-tackle-global-unemployment-with-blackrock-mckinsey-company-microsoft-and-verizon/

Lorsque l’on regarde le profil de Anne-Marie Frassica, directrice de Giving Back, McKinsey & Company, sur Linkedin, on peut voir qu’elle a suivi un parcours Ă©tonnant:

  • Analyste chinois pour le Pentagone – DĂ©partement de la DĂ©fense des États-Unis – juin 2007 – aoĂ»t 2007 · 3 mois
  • Stagiaire analyste en banque d’investissementCitiBank – juin 2008 – aoĂ»t 2008 · 3 mois
  • Assistante de recherche – Department of Education and Training, Western Australia – Septembre 2009 – Mai 2010 · 9 mois
  • Membre du Corps – Enseigner pour l’AmĂ©rique – Mai 2010 – Juin 2012 · 2 ans 2 mois
  • Enseignant – Écoles publiques de Boston – AoĂ»t 2010 – Juin 2012 · 1 an 11 mois
  • Pionnier de l’Ă©ducation – LibĂ©rer le potentiel – avril 2013 – aoĂ»t 2013 · 5 mois
  • Compagnon – Fondation Bill & Melinda Gates – juin 2014 – aoĂ»t 2014 · 3 mois
  • Directeur mondial du curriculum et de l’enseignementGĂ©nĂ©ration – Nov 2017 – Nov 2018 · 1 an 1 mois
  • RĂ©gion du Grand Philadelphie – AssociĂ© – septembre 2014 – juillet 2016 · 1 an 11 mois
  • RĂ©gion du Grand Philadelphie – Gestionnaire de mission, pratique du secteur public – 2014 – sept. 2019 · 5 ans 9 mois
  • McKinsey & Company – 8 ans 3 mois8 ans 3 mois
  • Directeur de Giving Back, ResponsabilitĂ© sociale mondiale – Sep 2019 – PrĂ©sent · 2 ans 7 mois

Outre les liens entre McKinsey et la NSA, la CIA ou l’ODNI (Office of the Director of National Intelligence), McKinsey travaille aussi pour le Pentagone amĂ©ricain, mais c’est lĂ  que McKinsey commence Ă  inquiĂ©ter le public, car les risques de collusion sont devenus une menace.

Le travail du géant mondial du conseil McKinsey & Co. avec le Pentagone et les puissantes entreprises publiques chinoises pose un risque potentiel pour la sécurité nationale que les agences fédérales ne peuvent plus ignorer, selon les législateurs et les critiques.

Les contrats de consultation de McKinsey avec le gouvernement fĂ©dĂ©ral lui donnent une vue d’initiĂ© de la planification militaire amĂ©ricaine, du renseignement et des programmes d’armes de haute technologie. Mais le cabinet conseille Ă©galement des entreprises publiques chinoises qui ont soutenu le dĂ©veloppement naval de PĂ©kin dans le Pacifique et ont jouĂ© un rĂ´le clĂ© dans les efforts de la Chine pour Ă©tendre son influence dans le monde, selon une enquĂŞte de NBC News.

Il n’y a aucune preuve ou allĂ©gation que McKinsey ait portĂ© atteinte Ă  la sĂ©curitĂ© nationale des États-Unis, et les autoritĂ©s amĂ©ricaines n’ont pas accusĂ© l’entreprise d’avoir enfreint les lois fĂ©dĂ©rales sur les contrats liĂ©es Ă  son travail avec des clients chinois.

Mais avec des tensions Ă©levĂ©es entre la Chine et les États-Unis, les opĂ©rations commerciales de McKinsey dans les deux pays font l’objet d’un examen de plus en plus minutieux. Les critiques disent que la sociĂ©tĂ©, la plus grande sociĂ©tĂ© de conseil au monde, doit divulguer plus de dĂ©tails sur son travail en Chine, en particulier au milieu des inquiĂ©tudes Ă  Washington concernant l’espionnage industriel, l’accumulation d’armes et le vol de propriĂ©tĂ© intellectuelle Ă  PĂ©kin.

Outre ses conseils en Chine, McKinsey a fait l’objet de vives critiques de la part des lĂ©gislateurs et a Ă©tĂ© confrontĂ© Ă  des contestations judiciaires concernant des conflits d’intĂ©rĂŞts prĂ©sumĂ©s dans d’autres domaines.

Cette annĂ©e, la sociĂ©tĂ© a acceptĂ© de payer 573 millions de dollars pour rĂ©gler les allĂ©gations de 49 États selon lesquelles son travail pour les fabricants d’opioĂŻdes avait aidĂ© Ă  “turbocharger” les ventes de mĂ©dicaments, contribuant Ă  une Ă©pidĂ©mie mortelle de dĂ©pendance. Au mĂŞme moment oĂą l’entreprise travaillait pour les sociĂ©tĂ©s pharmaceutiques, McKinsey conseillait la Food and Drug Administration sur sa politique en matière de mĂ©dicaments sur ordonnance, selon des documents judiciaires.

InterrogĂ© sur son travail en Chine et aux États-Unis, McKinsey a dĂ©clarĂ© Ă  NBC News qu’il respecte les lois amĂ©ricaines sur les contrats fĂ©dĂ©raux et qu’il dispose de règles internes Ă©tendues pour prĂ©venir les conflits d’intĂ©rĂŞts et protĂ©ger les informations des clients.

« Nous suivons des protocoles stricts, y compris des restrictions de personnel et des pare-feu internes, pour Ă©viter les conflits d’intĂ©rĂŞts et pour protĂ©ger les informations confidentielles des clients dans l’ensemble de notre travail. Lorsque nous servons le secteur public, nous allons plus loin : en plus de gĂ©rer les conflits de personnel potentiels, nous sommes soumis aux exigences organisationnelles de nos clients gouvernementaux en matière de conflits d’intĂ©rĂŞts et nous nous conformons Ă  ces obligations en consĂ©quence », a dĂ©clarĂ© un porte-parole de l’entreprise, Neil Grace, dans un e-mail.

Le Pentagone et d’autres agences gouvernementales fĂ©dĂ©rales comptent sur McKinsey pour effectuer des travaux souvent sensibles touchant Ă  la stratĂ©gie de sĂ©curitĂ© nationale, Ă  la cybersĂ©curitĂ© et Ă  la technologie de pointe, payant Ă  l’entreprise des centaines de millions de dollars pour ses conseils et son traitement des donnĂ©es.

Depuis 2008, McKinsey a entrepris plus de 851 millions de dollars de travail de consultant pour le gouvernement fĂ©dĂ©ral, le ministère de la DĂ©fense Ă©tant le principal client, gĂ©nĂ©rant près d’un tiers des revenus gouvernementaux de l’entreprise.

McKinsey a conseillĂ© des hauts fonctionnaires sur les budgets d’armement, le rĂ©seau informatique du ministère de la DĂ©fense, la modernisation des chantiers navals, le dĂ©veloppement de technologies pour la Force spatiale et la Force aĂ©rienne et l’Ă©valuation de la gestion du programme d’avions de combat F-35.

https://www.nbcnews.com/politics/national-security/advising-both-chinese-state-companies-pentagon-mckinsey-co-comes-under-n1283777

Sur la question de l’espionnage industriel, j’ai cherchĂ© s’il pouvait y avoir des relations entre McKinsey et EDF (dont j’ai Ă©tĂ© la victime). Un article sur EDF Business semble confirmer que sous la prĂ©sidence de François Holland, le cabinet McKinsey Ă©tait en charge de dĂ©finir le plan industriel de la France:

La France a dévoilé un vaste plan pour relancer ses prouesses industrielles en déclin qui souligne les efforts du gouvernement socialiste pour concilier ses instincts interventionnistes avec une approche plus favorable aux entreprises.

Dans une annonce très mĂ©diatisĂ©e Ă  l’ElysĂ©e, le prĂ©sident François Hollande a prĂ©sentĂ© une politique industrielle sur 10 ans basĂ©e sur le soutien de pas moins de 34 secteurs, couvrant les nouvelles technologies dans des domaines allant des Ă©nergies renouvelables Ă  la robotique et Ă  la biotechnologie mĂ©dicale.

Mais M. Hollande a tenu à souligner que le plan était différent des grands projets industriels défendus par les dirigeants français dans le passé.

« Il ne s’agit pas de revenir aux grands projets des annĂ©es 1960 et 1970. Cette Ă©poque est rĂ©volue », a-t-il dĂ©clarĂ© au public, qui comprenait un certain nombre de hauts dirigeants français. « Notre politique n’est ni libĂ©rale ni dirigiste, elle n’est ni rhĂ©nane ni anglo-saxonne. C’est français, pragmatique.

Il a dĂ©clarĂ© que l’objectif Ă©tait d’inverser une tendance dans laquelle la France a perdu 750 000 emplois manufacturiers au cours de la dernière dĂ©cennie, est passĂ©e d’un excĂ©dent commercial Ă  un lourd dĂ©ficit et a perdu du terrain au profit de ses concurrents voisins.

Arnaud Montebourg, ministre de l’industrie. a dĂ©clarĂ© dans une interview au journal Le Monde que la part de l’industrie dans la production nationale Ă©tait tombĂ©e Ă  11%, moins qu’en Allemagne, en Italie, en Espagne – et mĂŞme au Royaume-Uni.

Le plan a Ă©tĂ© mis en place par M. Montebourg, un gauchiste fougueux qui s’est battu publiquement avec des industriels de premier plan tels que Lakshmi Mittal, le magnat de l’acier, au sujet des suppressions d’emplois, a fait campagne pour une plus grande protection des entreprises europĂ©ennes et mène une campagne “Made in France” qui vise Ă  rapatrier les emplois perdus Ă  l’Ă©tranger.

Dans son discours, il a Ă©voquĂ© les anciens prĂ©sidents responsables de la construction de piliers de l’Ă©conomie française tels que son industrie nuclĂ©aire et son rĂ©seau de trains Ă  grande vitesse. “Dans la lignĂ©e de de Gaulle, Pompidou et Mitterrand, nous avons fait le choix de nous engager dans une politique industrielle”, a-t-il dĂ©clarĂ©.

Mais le ministre normalement flamboyant a freinĂ© sa rhĂ©torique, abandonnant ses rĂ©fĂ©rences habituelles Ă  Jean-Baptiste Colbert, le père du dirigisme et du protectionnisme industriels français au XVIIe siècle. “Nous ferons confiance aux dirigeants de l’entreprise pour mettre en Ĺ“uvre ces plans”, a-t-il dĂ©clarĂ©.

M. Hollande a dĂ©clarĂ© : « L’État ne se substitue pas Ă  l’initiative privĂ©e car ce sont les industriels qui connaissent leurs marchĂ©s, leurs clients et leurs technologies. Mais l’Etat peut donner un cadre pour les accompagner et les stimuler.

Le plan, citant une Ă©valuation de McKinsey, le consultant amĂ©ricain, vise Ă  crĂ©er 450 000 emplois sur 10 ans et Ă  crĂ©er une valeur ajoutĂ©e de 45 milliards d’euros, soit 40 % de la valeur actuelle des exportations.

Il s’agit d’un effort pour stimuler l’activitĂ© Ă  un moment oĂą le chĂ´mage atteint 11 pour cent de la population active et oĂą l’Ă©conomie peine Ă  se remettre de la rĂ©cession. Cette semaine, le gouvernement a abaissĂ© sa projection de croissance pour l’annĂ©e prochaine Ă  moins de 1 % du produit intĂ©rieur brut.

Les contraintes financières ont Ă©galement contribuĂ© Ă  limiter le montant des fonds publics que le gouvernement peut engager dans le plan industriel. M. Montebourg a indiquĂ© qu’il serait soutenu par 3,7 milliards d’euros d’argent frais, Ă  acheminer par l’intermĂ©diaire d’institutions publiques qui prĂŞtent et investissent dans les entreprises, dirigĂ©es par la nouvelle Banque d’investissement public.

Le gouvernement met tout autant l’accent sur l’aide aux technologies et projets dĂ©jĂ  Ă©tablis pour gagner du terrain via la coordination de l’État, la rĂ©glementation et les marchĂ©s publics.

Les 34 secteurs sĂ©lectionnĂ©s comprennent des projets existants d’EADS, le groupe aĂ©rospatial, pour produire des avions Ă  propulsion Ă©lectrique ; par PSA Peugeot CitroĂ«n pour produire une voiture qui consomme moins de deux litres de carburant tous les 100 km ; et une nouvelle gĂ©nĂ©ration de trains Ă  grande vitesse qui voyagent jusqu’Ă  350 km/h.

Parmi les autres secteurs couverts figurent les textiles « intelligents », le cloud computing et la cybersécurité.

Faisant Ă©cho Ă  un vieux refrain français, M. Hollande a appelĂ© l’UE Ă  changer sa doctrine de la concurrence pour permettre aux entreprises de fusionner plus facilement pour “promouvoir des champions europĂ©ens” et Ă  adopter une politique commerciale “digne de ce nom, pour lutter vigoureusement contre les pratiques commerciales dĂ©loyales, Ă  la fois interne et externe”.

https://business.edf.org/insights/hydrogen-is-booming-3-things-investors-need-to-know-to-reduce-their-risk/
Jean-Pierre Clamadieu (L), Chairman of the Executive Committee and CEO Solvay Rhodia, Boris Sharov (2nd L), CEO of Doctor Web, Fernandino Beccalli-Falco (3rd L),General Electric Europe President and CEO, French President Francois Hollande (4th L), Dominic Barton, Managing Director of McKinsey & Company (5th L) and French Prime Minister Jean-Marc Ayrault (R) arrive for the family photo at the “Strategic Council for Attractiveness” at the Elysee Palace in Paris, February 17, 2014. REUTERS/Philippe Wojazer (FRANCE – Tags: BUSINESS)
Source: ALAMY

En d’autres termes, toute la politique industrielle de la gauche est gouvernĂ©e par McKinsey. Ce sont eux qui analysent et dĂ©finissent le plan. Hors, en matière de propriĂ©tĂ© intellectuelle et d’espionnage industriel, cela pose un sĂ©rieux, très sĂ©rieux problème que le rapport du SĂ©nat Français n’Ă©value pas. Rappelons-le, l’enquĂŞte du SĂ©nat n’a durĂ©e que 4 mois, ouvrant Ă  une plainte auprès du procureur qui n’a toujours pas donnĂ©e lieu Ă  une procĂ©dure d’enquĂŞte approfondie.

En analysant d’un peu plus près la politique McKinsey en matière de gestion forestière, Greenpeace lance l’alerte.

Afin d’être en mesure de bénéficier de ce fonds de protection de la forêt, les pays forestiers doivent présenter un plan détaillant la façon dont l’argent alloué sera utilisé.

Pour monter leur « dossier Â», les pays concernĂ©s se sont tournĂ©s principalement vers un seul et unique cabinet de conseil : le cabinet McKinsey. Malheureusement, les conseils dispensĂ©s par la firme pour lutter contre la dĂ©forestation se sont rĂ©vĂ©lĂ©s dĂ©sastreux. (…)

Le scénario catastrophe en République démocratique du Congo

Fin 2009, McKinsey est chargĂ© de produire une analyse du potentiel REDD de la RĂ©publique DĂ©mocratique du Congo. Au final, le plan stratĂ©gique Ă©laborĂ© par le Gouvernement Congolais reprend in extenso les recommandations du cabinet, formulĂ©es en moins de 5 semaines. Et elles sont en total contradiction avec l’objectif affichĂ© de protection des forĂŞts et de leurs habitants, prĂ©voyant notamment :
– l’expansion de l’industrie forestière sur 10 millions d’hectares supplĂ©mentaires de forĂŞt dense humide ;
– des subventions pour l’industrie forestière afin qu’elle limite sa contribution Ă  la dĂ©gradation des forĂŞts (750 millions d’euros pour… le maintien de la situation actuelle) !
– plus d’un milliard d’euros annuels Ă  horizon 2030 pour l’agro-industrie (huile de palme, etc.) pour qu’elle localise ses opĂ©rations en dehors des forĂŞts denses ;

McKinsey fait systĂ©matiquement la part belle aux intĂ©rĂŞts industriels. Dans sa vision des moteurs de la dĂ©forestation en RD Congo, l’industrie forestière est exonĂ©rĂ©e de toute responsabilitĂ© tandis que le petit paysan est pointĂ© du doigt. Pourtant, McKinsey recommande de dĂ©penser les milliards de la CommunautĂ© international pour dĂ©dommager les industriels… Cherchez l’erreur !

D’autres pays concernés

Greenpeace publie un rapport mettant en lumière l’influence nĂ©faste de McKinsey sur les plans de lutte contre la dĂ©forestation â€“ dans le cadre des nĂ©gociations climatiques – de plusieurs pays forestiers: l’IndonĂ©sie, le Guyana, la Papouasie Nouvelle GuinĂ©e et la RĂ©publique DĂ©mocratique du Congo.

Le rapport de Greenpeace met à jour de nombreuses failles dans les méthodes utilisées par McKinsey pour produire ses recommandations. Le prestigieux cabinet s’abrite derrière le secret commercial pour ne pas révéler la façon dont il calcule ses chiffres – les fameux coûts d’opportunité, à la base de toutes ses recommandations. Le rapport révèle aussi nombre d’erreurs factuelles et de calculs fantaisistes, contribuant à biaiser son analyse.

Dans l’approche McKinsey, il n’est jamais question de communautés forestières, de biodiversité, ou de services rendus par les écosystèmes forestiers. Les forêts ne sont envisagées que dans une logique financière, comme source de profit pour des industriels ou de contribution à la balance commerciale des pays concernés. Aucune alternative de développement, plus durable et plus équitable, n’est envisagée.
Un pays comme la République Démocratique du Congo ne peut pas se permettre de suivre les conseils de la firme McKinsey ; et les bailleurs de fonds, comme la France, ne devraient plus consacrer l’argent du contribuable à les financer.

https://www.greenpeace.fr/comment-les-conseils-du-cabinet-mckinsey-conduisent-a-la-destruction-des-forets/

On l’a vu au travers les diffĂ©rentes affaires, McKinsey tend Ă  ĂŞtre orientĂ© politiquement et spĂ©cifiquement en lien aux dĂ©mocrates amĂ©ricains. Mais il y a moyen d’ĂŞtre encore plus spĂ©cifique puisque PrĂ©sident Biden et McKinsey sont tous deux liĂ©s par le Delaware et spĂ©cifiquement par la ville de Wilmington. C’est Ă©galement dans le Delaware que l’on retrouve des entitĂ©s d’Euronext, elle-mĂŞme propriĂ©taire de la bourse de Paris.

La dernière image est très parlante. Prise sur le site de McKinsey, elle montre une vague pour parler des marchés financiers, comme une manière subliminale de montrer la menace qui est permanente.

Le document suivant est issu du US Securities and exchange Commission:

Avec la guerre qui sĂ©vit en Ukraine, la manière dont cette guerre a Ă©tĂ© poussĂ©e, presque manipulĂ©e et la rĂ©ponse que lui donne l’OTAN, notamment Macron lorsqu’il parle de famine sans prĂ©cĂ©dent, on peut raisonnablement se questionner sur les motivations des cabinets de conseil qui articulent les politiques occidentales, car McKinsey, on le voit depuis les annĂ©es 2010, est aussi prĂ©sent en Afrique et ce n’est pas un programme social ou humanitaire qu’ils vendent. Ils vendent de la dĂ©forestation, de la gestion des forĂŞts comme des individus par le biais de codes barre informatique et industrialisent tout, absolument tout, mĂŞme les personnes.

Quand on voit les liens d’Euronext avec les Etats-Unis, l’Angleterre, le nombre d’instances comparativement Ă  la France ou les autres pays europĂ©ens, on voit clairement qui tire les ficelles, mais des ficelles qui sont maintenant infiltrĂ©es au sein du FBI, de la CIA, de la NSA, de l’ODNI, d’EDF et du gouvernement français. Il s’agit d’une situation d’ingĂ©rence et d’espionnage sans prĂ©cĂ©dent pour laquelle Emmanuel Macron est un agent actif. Un agent qui agit froidement contre les intĂ©rĂŞts de son peuple et de son propre pays.