François-Daniel Migeon, l’homme de la débâcle

Je viens de trouver sur le site de McKinsey un certain nombre de documents que je traduis ici. Il s’agit des réformes de l’état qui ont conduit au scandale McKinsey. François-Daniel Migeon est un ancien haut fonctionnaire qui est sorti de la fonction publique pour travailler chez McKinsey, puis re-rentrer dans la fonction publique, transformer le gouvernement (c’est textuellement son programme) et quitter la fonction publique pour créer son propre cabinet de conseil à Paris, Thomas More Partners. Sa carrière commence à Washington:

• Project Manager Assistant, The World Bank, Sep 1992 – Sep 1993 · 1 yr 1, Région de Washington D.C. Metro, États-Unis.
• Head of the Local Infrastructure Projects, Ministère de l’Equipement, Sep 1994 – Sep 1997 · 3 yrs 1 mo, Orléans, France, Management of the local infrastructure (road and sewerage systems) projects.
• Head of the Highway Projects Unit, Ministère de l’Equipement, Sep 1997 – Sep 1999 · 2 yrs 1 mo, Région de Paris, France, Management of the National highway project portfolio.
• Associate Partner, McKinsey & Company, Sep 1999 – Sep 2007 · 8 yrs 1 mo, Région de Paris, France, Management of large industrial transformations including:
  • un repositionnement stratégique comme le redressement d’une entreprise spatiale (stratégie commerciale, stratégie produit, gestion des risques, amélioration opérationnelle) ou le management par la valeur d’une entreprise de travaux publics ;
  • initiatives d’amélioration opérationnelle (restructuration des activités européennes d’un grand groupe de gaz industriels ; stimulation des ventes via des initiatives de gestion des comptes clés et de tarification (équipementier électrique, chimie fine, équipementier automobile) ; sélection de sites vierges pour un équipementier automobile ; initiative d’amélioration opérationnelle pour une société d’électronique fabricant)
  • refonte d’organisation (mise en place de services partagés pour les fonctions support d’industriels, refonte de l’empreinte manufacturière pour un verrier)
• Directeur Général de la Modernisation de l’Etat, Ministère du Budget et de la Réforme de l’Etat, Dec 2007 – Dec 2012 · 5 yrs 1 mo, Région de Paris, France, Leadership of the Administration Reform Initiative (Révision Générale des Politiques Publiques) including:
  • redressement de la direction en charge (refonte totale du modèle de fonctionnement, de la structure et du profil de compétences) ;
  • gestion du programme de Réforme Administrative (conception, prise de décision, suivi de la mise en œuvre) pour un impact de 15 MM€ d’économies totales et 150 000 ETP de réduction d’effectifs ;
  • management des équipes de la Direction en charge de l’innovation, du conseil interne et du développement de l’e-gouvernement ;
  • mise en place de l’Ecole des cadres de la Réforme de l’Etat (cadres supérieurs, cadres moyens et opérationnels)
• Founding Partner, Thomas More Partners, Jan 2013 – Present · 9 yrs 4 mos, L’objectif de Thomas More Partners est d’inviter nos clients à expérimenter, sélectionner et développer un leadership authentique afin de libérer le plein potentiel de leurs collaborateurs et de leurs équipes.
  

Sir Thomas More (7 février 1478 – 6 juillet 1535), vénéré dans l’Église catholique sous le nom de Saint Thomas More, était un avocat anglais, juge, philosophe social, auteur, homme d’État et humaniste de la Renaissance. Il a également servi Henry VIII en tant que Lord High Chancellor of England d’octobre 1529 à mai 1532. Il a écrit Utopia, publié en 1516, qui décrit le système politique d’un État insulaire imaginaire.

More s’est opposé à la Réforme protestante, dirigeant des polémiques contre la théologie de Martin Luther, Huldrych Zwingli, John Calvin et William Tyndale. More s’est également opposé à la séparation d’Henri VIII de l’Église catholique, refusant de reconnaître Henri comme chef suprême de l’Église d’Angleterre et à l’annulation de son mariage avec Catherine d’Aragon. Après avoir refusé de prêter le serment de suprématie, il a été reconnu coupable de trahison et exécuté. Lors de son exécution, il aurait dit: “Je meurs en bon serviteur du roi et en premier de Dieu”.

Le pape Pie XI a canonisé More en 1935 comme martyr. Le pape Jean-Paul II l’a déclaré en 2000 le saint patron des hommes d’État et des politiciens.

Source: https://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_More

François-Daniel Migeon est avant tout un “décideur Chrétien”, pour reprendre le terme de la vidéo suivante, au discours bien rôdé et essentiellement pour apporter une vision du “service” très cuisinée, c’est à dire que le bon Jésus juif (comme l’ouvrier) que l’on porte en croix est un peu la tête de Turc de tout le monde, et tout ça, bien entendu, au service de la communauté, notamment celle des décideurs et particulièrement, les oligarques. Bien entendu, en bon chrétien, il ne se pose pas la question de savoir quel est le rôle des “croyants”, tant qu’ils veulent bien croire ce qu’on leur dit, à commencer par ce que le pape François leur dit. Tient, encore un François…. presque un architecte de la crise actuelle.

Mais continuons sur la réforme de l’état. Ci-dessous la traduction d’un document intitulé “Transforming Government in France“. Traduction, “transformer le gouvernement en France“… tout un programme.. Ce qui est intéressant dans ce document, c’est le dialogue entre un haut fonctionnaire (on et off entre deux ministères) de l’état français et McKinsey:

François-Daniel Migeon a mené d’importantes réformes du gouvernement en France, à la fois pour améliorer l’efficacité et rendre le gouvernement plus à l’écoute des citoyens. Il a également développé une nouvelle vision du gouvernement basée sur la notion centrale d’« agilité ».

McKinsey : Quels étaient les objectifs de la transformation du gouvernement français et qu’est-ce qui a été réalisé à ce jour ?

François-Daniel Migeon : Nous avions trois objectifs majeurs : économies, amélioration de la qualité et réforme de la fonction publique. Notre objectif d’économies était de 15 milliards d’euros sur la période 2009 à 2013, ce qui inclut une réduction de 150 000 de la fonction publique. Sur la qualité, nous nous concentrons sur l’idée de simplicité. Nous mesurons la complexité perçue des relations avec l’administration, tant pour les entreprises que pour les citoyens, et visons à réaliser de réels progrès (mais sans objectifs précis) sur la réduction de la complexité perçue. Les derniers résultats montrent que nous avons réduit la complexité perçue pour les citoyens de 20 % et la complexité perçue pour les entreprises de 25 % sur les « événements de la vie » prioritaires. Pour l’objectif de main-d’œuvre, il existe un certain nombre de programmes. L’une consiste à renforcer la mobilité, en veillant à ce que le personnel puisse se déplacer plus facilement d’un endroit à un autre, et nous avons maintenant adopté une loi pour permettre cela. Nous voulions également faire correspondre les réductions de la fonction publique avec des augmentations de salaires pour ceux qui restent. La proposition était de redonner la moitié des économies à la main-d’œuvre, et nous leur en avons rendu 55 %.

McKinsey : L’un des éléments les plus fascinants est cette idée de la simplicité comme principale mesure de la qualité du gouvernement. Comment est-ce arrivé?

François-Daniel Migeon : Lorsque nous avons commencé à explorer comment mesurer la qualité, tout le monde se débattait en disant : « Eh bien, nous ne pouvons pas définir la qualité de service dans le secteur public. C’est complexe. C’est tellement multidimensionnel. Mais lorsque nous avons sondé l’opinion sur les objectifs de la réforme gouvernementale, la simplicité revenait sans cesse. Cela a donc suscité l’idée d’en faire un baromètre qui pourrait être mesuré, en plus des mesures plus traditionnelles des résultats de la fonction publique, que nous avons également incluses.

Ensuite, nous avons demandé : « OK, comment pouvons-nous mesurer la simplicité ? » Nous avons conclu qu’il fallait commencer par ce que nous appelons les « événements de la vie » tant pour les citoyens que pour les entreprises. Il peut s’agir de se marier ou d’ouvrir une nouvelle filiale dans votre pays. Nous avons dressé une liste d’environ 50 événements de la vie pour les citoyens et 30 pour les entreprises, et nous avons mené une enquête d’opinion à leur sujet. Tout d’abord, nous demanderions : “Avez-vous vécu cet événement de la vie au cours des deux dernières années ?” Si tel est le cas, nous avons alors demandé : “Croyez-vous qu’il s’agissait d’une expérience simple, d’une expérience OK, d’une expérience complexe ou d’une expérience très complexe ?” Ensuite, nous avons développé un chiffre pour chaque événement de la vie, qui est essentiellement la complexité ou la simplicité de l’expérience. C’est le chiffre qui a baissé.

Cette métrique a eu un effet réel sur la mécanique interne de l’administration. Les différentes unités du gouvernement ont tendance à se concentrer sur leurs propres problèmes et défis internes. Cette métrique change cela pour eux, les obligeant à se concentrer sur la perspective du citoyen. Cela a également été essentiel pour atteindre un niveau élevé de soutien et de pertinence politiques, car lorsque vous parlez au nom des citoyens, vous forcez évidemment le corps politique à répondre, et vous obligez également les différents départements ministériels à penser en collaboration.

McKinsey : Le programme de réforme a-t-il changé la culture au sein du gouvernement ?

François-Daniel Migeon : Absolument, de plusieurs manières. Premièrement, les départements commencent maintenant à devenir autonomes. Ils ont leurs propres agents de changement capables de gérer ces programmes centrés sur le client, notamment au sein du ministère de l’intérieur, qui a lancé le processus en premier ; maintenant, trois ans plus tard, il a la capacité de soutenir la réforme.

Deuxièmement, il existe maintenant un niveau de collaboration interministérielle que nous n’avons jamais eu auparavant. Se concentrer sur les mesures citoyennes vous donne beaucoup de poids pour mettre tout le monde autour de la table et dire : « OK, les amis, c’est la réponse collective dont nous avons besoin », afin qu’ils ne puissent pas présenter les barrières internes habituelles au changement. Sur plus de 100 réformes consacrées à la simplification d’un processus, je dirais qu’au moins les deux tiers sont interministérielles. Une fois que vous faites cela, vous aidez également les ministères à aller au-delà de leur propre vision territoriale ; vous leur donnez une marge de manœuvre, je dirais, pour innover.

Troisièmement, on reconnaît l’importance des capacités – et des nouvelles capacités, en particulier. Les fonctionnaires développent des capacités de changement en exécutant des programmes de réforme. Mais nous avons aussi créé une école spéciale de formation à ces réformes ; il diffuse le savoir-faire et a stimulé le changement de culture.

Nous avons également appris l’importance de la communication. Au début, l’image globale du programme était mauvaise, surtout auprès des fonctionnaires, et cela tient au fait que nous réduisons les effectifs. Je pense que si c’était à refaire, j’irais vraiment vers un seul objectif plutôt que trois : en termes de communication, le fait d’en avoir trois a suscité un certain cynisme de la part du personnel. Le message unique et galvanisant dans ce cas aurait dû être : « Nous voulons une transformation durable pour un service public durable ». C’est notre objectif, être durable, et pour ce faire, nous devons améliorer la qualité, nous devons prendre soin de la main-d’œuvre et nous devons faire des économies.

McKinsey : Où avez-vous cherché l’inspiration lorsque vous avez construit le programme de transformation ?

François-Daniel Migeon : Au début du programme, nous avions deux apports principaux. L’un était une série d’audits de groupes de réflexion et de consultants proposant des idées. L’autre source était les citoyens. Nous avons organisé des groupes de discussion, qui nous ont donné une description de l’expérience des citoyens avec l’administration et de nouvelles idées d’innovation et de simplification.

Désormais, lorsque nous recherchons l’innovation, nous ajoutons deux autres sources. Premièrement, les fonctionnaires eux-mêmes; nous organisons des campagnes pour obtenir leurs contributions pour des améliorations. Nous avons mené une première campagne sur Internet autour de cette notion de simplification. Nous offririons une fenêtre de trois mois au personnel pour présenter leurs idées et les mettre sur ce site Web, puis nous les modérerions, nous engageant avec chaque idée pour la convertir en une proposition réelle ou une proposition de réforme. Fondamentalement, nous avions un pipeline d’idées avec quelque 20 000 personnes venant sur le site Web, générant environ 2 000 propositions ou idées, et cela nous a aidés à concevoir 30 des 100 réformes de simplification que nous avons lancées.

McKinsey : Cela fait partie d’une vision plus large que vous avez pour l’avenir du gouvernement. Pouvez-vous en dire plus ?

François-Daniel Migeon : Pour accompagner concrètement le processus de transformation, nous avons esquissé une vision du type d’administration que nous souhaiterions avoir. Cela semblait très conceptuel quand nous l’avons fait, mais c’est essentiellement axé sur la notion d’agilité.

L’agilité est la capacité à réagir rapidement et efficacement aux besoins actuels. Lors de la crise de 2008-2009, nous avons eu un défi de liquidité entre les banques et le secteur des entreprises, et l’administration a dû intervenir pour s’assurer que le marché monétaire serait plus fluide. Nous avons très vite constitué une équipe projet clé qui pouvait instantanément prendre la bonne initiative. Une fois le travail terminé, l’équipe a été dissoute. Il ne devrait pas nous falloir une crise pour développer l’agilité au sein du gouvernement.

Une administration agile est capable de coordonner l’ensemble des acteurs, publics et privés, avec un rôle prospectif, pour anticiper les grandes mutations sociales (démographiques, technologiques, sociologiques, économiques) qui pèsent sur la demande de service public à moyen terme. Ensuite, il évalue systématiquement et régulièrement les politiques et mécanismes existants afin de pouvoir concevoir des approches plus efficaces, plus pertinentes et mieux ciblées. C’est aussi une administration capable d’impliquer des citoyens, des élus, des entreprises et des groupes de bénévoles aux intérêts divergents pour définir une vision partagée du service public de demain.

À PROPOS DES AUTEURS
François-Daniel Migeon dirige la Direction générale de la modernisation de l’État (DGME), un organisme interministériel lancé en 2007 pour coordonner et accompagner la transformation de l’État français. Il est diplômé de l’École polytechnique. Tony Danker est conseiller au McKinsey Center for Government.

Source: https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/transforming-government-in-france

Qui a entendu parler de François-Daniel Migeon dans les médias français? A peu près personne et ce personnage n’est pas un élu. Pourtant, c’est lui qui prend des décisions sur la réforme de l’état et qui est interviewé comme un chef d’état. L’interview ci-dessus est datée du 1er octobre 2012, mais peu avant, en avril 2011, c’est Karim Tadjeddine qui conduit l’interview (et oui le Karim Tadjeddine de l’affaire McKinsey). Le titre de cette interview: “« Un devoir de moderniser » : réformer la fonction publique française“:

François-Daniel Migeon dirige l’agence chargée de moderniser les services publics français. Dans cet entretien, il réfléchit aux défis d’une réforme gouvernementale à grande échelle.

Peu de temps après son entrée en fonction en 2007, le président français Nicolas Sarkozy et le Premier ministre François Fillon ont lancé un programme de réforme – la Révision générale des politiques publiques (RGPP) – pour parvenir à des réductions structurelles des dépenses publiques du pays et, selon les termes de Fillon, « faire mieux avec moins.” L’ambitieux programme a également d’autres objectifs : moderniser l’administration, améliorer les services aux citoyens et aux entreprises, assurer une plus grande reconnaissance du travail des fonctionnaires et promouvoir une « culture des résultats ».

La RGPP a lancé plus de 450 initiatives dans l’ensemble des 18 ministères. Parmi ces initiatives figurent des réformes structurelles (y compris les fusions des agences françaises des impôts et des recouvrements), des changements dans les modèles de gouvernance (comme la mise en place d’un système de financement basé sur la performance pour les universités), des améliorations des services (par exemple, l’accélération du processus de naturalisation), et des améliorations dans les fonctions de support telles que l’informatique et les ressources humaines.

La route n’a pas été facile, mais le gouvernement reste attaché à la RGPP. La mission de coordonner et d’accompagner l’ensemble des initiatives de la RGPP incombe à une instance interministérielle, la Direction générale de la modernisation de l’État (DGME), dirigée par l’ancien consultant François-Daniel Migeon.

Diplômé de l’École Polytechnique, première école d’ingénieurs française, et membre du Corps des ponts et chaussées français, Migeon a été chez McKinsey de 1999 à 2004 puis de 2006 à 2007. Il a également une expérience dans le secteur public, la plupart récemment été conseiller du ministre français de l’économie et des finances sur la modernisation de la gouvernance.

En septembre 2010, Migeon s’est entretenu avec Karim Tadjeddine de McKinsey à Paris. Des extraits de la conversation suivent.

McKinsey : Pour la première fois depuis des décennies, la France s’est lancée dans un vaste programme de réformes. Les programmes de réforme récents portaient tous sur des domaines relativement restreints et étaient loin d’être aussi ambitieux que la RGPP. Selon vous, qu’est-ce qui rend possible un tel effort de transformation à grande échelle cette fois-ci ?

François-Daniel Migeon : La portée de ce programme de réforme est en effet sans égale. L’ensemble des 2,5 millions de fonctionnaires est concerné par ce plan de modernisation. Il a déjà généré plus de 7 milliards d’euros d’économies, et une nouvelle série de réformes, annoncées en juin 2010, devrait rapporter 10 milliards d’euros supplémentaires d’ici 2013.

Deux facteurs ont rendu possible le lancement d’une entreprise aussi importante. Premièrement, elle est fondée sur l’engagement du plus haut niveau de gouvernement. Ce programme faisait partie de la plate-forme de campagne du président Sarkozy, ce qui signifie qu’il avait un soutien convaincant du public. Le deuxième facteur est l’acceptation généralisée des travailleurs du secteur public, à la fois en raison du déficit d’image de la fonction publique (qui a été révélé par plusieurs enquêtes en 2007) et aussi parce qu’avec le ralentissement économique, la nation entière a senti qu’elle devait se mobiliser. Les fonctionnaires comprennent que pour vraiment servir, leur devoir est désormais de se moderniser.

McKinsey : La RGPP touche tous les domaines de l’administration. Une réforme globale semble à la fois complexe et risquée. Quelles ont été les raisons du choix de cet itinéraire ?

François-Daniel Migeon : En fait, je dirais que la décision de tout faire bouger d’un coup est l’un des facteurs clés de succès de notre démarche. Elle symbolise une quête d’équité : nous demandons à tous les travailleurs du secteur public de jouer leur rôle. Cela ne veut pas dire que nous leur demandons à tous de faire le même effort : le domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche, par exemple, était traité comme une priorité nationale, nous n’avons donc pas imposé à ce secteur les mêmes contraintes économiques que nous fait ailleurs. Mais globalement, chaque secteur contribue à l’effort de transformation.

Une autre raison pour laquelle il est utile de tout faire bouger en même temps est que la réforme engendre la réforme. Cela crée une dynamique, ce qui nous permet d’engager des ressources importantes pour soutenir et conduire d’autres changements. Donc, en termes de management, cette portée mondiale est un facteur de complexité, mais en termes d’ambition et de soutien politique, c’est vraiment un facteur de réussite.

Pour ce qui est des éléments qui l’ont rendu possible, le facteur clé est la vision véhiculée par toutes ces transformations. Il y a maintenant 450 initiatives de réforme, qui pourraient finir par ressembler à une longue liste. Mais lorsque nous lançons chaque réforme, nous ne perdons jamais de vue la vision que nous construisons : la vision d’une administration agile, résolument tournée vers le citoyen, mettant ses ressources dans les services centraux plutôt que dans les fonctions supports et créant un meilleur environnement de travail pour fonctionnaires. Cette vision traverse comme un fil conducteur toutes ces mesures. Après avoir formulé et défini ces mesures, nous pouvons nous mettre au travail sur des sujets concrets. Et nous pouvons le faire rapidement, sans avoir de débat idéologique sur la vision.

McKinsey : Parlez-nous du rôle de la DGME.

François-Daniel Migeon : La DGME a pour vocation de catalyser la transformation. Nous nous qualifions souvent de « groupe de travail » de la réforme. Nous sommes là pour faire en sorte que les résultats soient atteints plus rapidement et pour garantir la transformation efficace des départements et services administratifs.

Mais la transformation commence à la maison, et la transformation de la DGME elle-même a impliqué à la fois la racine et la branche. Pour commencer, notre roulement de personnel est d’environ 30 % par an, donc sur trois ans, vous pouvez imaginer combien de personnes ont changé dans le département. Depuis le lancement de la RGPP, nous avons renouvelé l’ensemble de nos effectifs. Nous avons fait migrer nos compétences d’un modèle de fonction publique que l’on pourrait appeler « classique » vers un modèle bien plus équilibré entre compétences publiques et privées. Nous avons un peu abaissé la moyenne d’âge des salariés et renforcé les compétences en conduite et conduite du changement. La DGME s’appuie aujourd’hui sur les profils variés de ses 130 membres, qui ont tous une expertise dans la conduite ou l’accompagnement de projets de transformation.

McKinsey : Vous avez dit vouloir « inoculer le gène de l’utilisateur dans l’ADN de l’administration ». Qu’entendez-vous par là et comment comptez-vous vous y prendre ?

François-Daniel Migeon : L’idée est très simple : il faut mettre le citoyen au cœur de l’administration, sinon l’administration cherchera ses propres objectifs. L’impératif pour la DGME est de rappeler à tous qu’il s’agit de mieux servir le citoyen.

Un indicateur significatif de cette philosophie est la publication récente d’un baromètre de la qualité de service. Nous avons sélectionné une quinzaine d’indicateurs basés sur les principales attentes des citoyens, attentes que nous avons identifiées à travers des enquêtes de satisfaction, des analyses de la demande et des études de complexité administrative. Pour chacun des 15 indicateurs, nous nous engageons à accompagner les ministères concernés dans l’amélioration de leurs performances.

Un exemple : le temps d’attente en cas d’accident et d’urgence (A&E), qui pour 83 % des Français est un indicateur d’importance centrale. Nous avons travaillé dans un certain nombre d’hôpitaux pour réduire les temps d’attente A&E, et après expérimentation, nous avons observé une réduction moyenne du temps de 28 %.

Autre exemple : toujours à partir des attentes des citoyens, nous avons identifié ce que nous appelons des « événements de la vie » – par exemple, se marier, avoir un enfant, embaucher un employé ou perdre un document officiel – qui concernent les citoyens, les entreprises et les organismes publics. Nous avons évalué le niveau de complexité et la fréquence de chaque événement de la vie pour déterminer les priorités d’action, puis nous avons mené des études diagnostiques pour identifier les moyens de simplifier les procédures. Nous nous sommes engagés sur un programme qui, d’ici 2012, doit proposer 100 mesures de simplification, et à ce jour nous en avons défini 30. Un exemple est l’inscription sur la liste électorale en ligne, un service très demandé en France. Il en va de même pour l’inscription obligatoire de tous les citoyens à l’âge de 16 ans. Le groupe démographique des 16 ans nous a dit : « Nous devrions pouvoir faire cela sur Internet. Eh bien, maintenant ils le peuvent.

Nous nous sommes également concentrés sur ce que nous appelons les « démonstrateurs » : des transformations à haute visibilité qui ont un impact rapide. Dans le domaine des naturalisations, par exemple, nous avions un énorme arriéré et de longs retards dans le traitement des dossiers. Nous avons travaillé sur les aspects réglementaires pour changer le traitement des dossiers et éliminer le double traitement (les dossiers étaient auparavant examinés à la fois au niveau local et au niveau central) ; nous avons également aidé le personnel de première ligne de chaque bureau à revoir ses méthodes de travail pour accélérer le traitement. Après quelques mois, les arriérés ont été considérablement réduits et nous avons pu redéployer du personnel.

Voilà quelques exemples concrets où les attentes des citoyens ont conduit à des mesures de simplification. Notre principe est le suivant : partir de leurs attentes, imaginer des solutions concrètes et les mettre en œuvre rapidement.

McKinsey : Vous donnez l’impression que c’est très facile, mais nous savons tous que la réforme est difficile. Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées et comment les avez-vous surmontées ?

François-Daniel Migeon : Je soulignerais quatre principaux obstacles. Premièrement, je ne m’attendais pas à rencontrer une inertie d’une telle ampleur, une inertie due à l’ampleur du programme, au nombre de travailleurs impliqués et à la force d’habitudes ancrées depuis des décennies ou plus dans le secteur public. Depuis, j’ai appris à ne pas sous-estimer la quantité d’énergie que vous devez investir juste pour déclencher le processus de changement et mettre les organisations et les personnes en mouvement.

Deuxièmement, il était difficile de communiquer le changement dans un monde où les canaux de communication internes et les pratiques de gestion du changement ont toujours été plutôt limités. En réponse, nous avons largement mobilisé des « champions » qui ont agi en tant que hérauts de la transformation. Nous avons également déployé des efforts acharnés pour expliquer et persuader les intervenants de la validité du programme.

Un troisième obstacle a été la difficulté de transférer l’ensemble multidimensionnel de compétences de transformation qu’exige la réforme. On ne peut pas imaginer conduire une transformation de cette ampleur sans avoir des leaders à chaque étape pour prendre des initiatives, pour prendre des responsabilités, pour prendre des risques. Pour cette raison, nous avons décidé de créer l’École pour la modernisation de l’État, avec trois campus. Le premier campus est destiné aux cadres supérieurs. Nous organisons des sessions où les managers peuvent partager leurs expériences et parler de l’effet transformateur que la gestion du changement a eu sur eux. Nous avons un deuxième campus pour le management intermédiaire, où nous inculquons le goût du changement et donnons les outils de base nécessaires pour permettre aux managers d’adopter cet état d’esprit de réflexion et d’engagement de projet, de prise de risque, de planification et de leadership de l’avant. Un troisième campus a une orientation plus opérationnelle, où nous enseignons des outils d’amélioration opérationnelle plus conventionnels. Notre objectif est de former environ 800 personnes par an à l’école.

La quatrième grande difficulté reste à venir : nous avons encore des progrès à faire dans la révision et la refonte des politiques publiques, qui est la prochaine frontière de la RGPP.

McKinsey : La RGPP vise à passer d’une approche « basée sur les ressources » à une approche « basée sur les résultats », ce qui implique de nouveaux systèmes et processus. Les travailleurs du secteur public ont d’abord accueilli ces pratiques avec scepticisme. Comment avez-vous réussi à apaiser leurs appréhensions ?

François-Daniel Migeon : La migration d’une approche par les ressources vers une approche par les résultats n’a pas commencé en 2007. La LOLF (Loi organique relative aux lois de finances), votée en 2001 et entrée en vigueur en 2006, exige des dirigeants du secteur public qu’ils rendent compte de l’efficacité de l’utilisation des fonds publics. La RGPP a donc commencé dans un contexte où le langage était déjà en place et les mentalités étaient déjà préparées à cette logique de résultats. L’important était de mettre la théorie en pratique, et c’est ce que la RGPP a réalisé.

Comment avons-nous fait ça? Le succès étant la meilleure publicité, nous avons commencé par trouver des services eux-mêmes convaincus du potentiel d’amélioration et nous avons travaillé avec eux, par exemple pour optimiser le processus de naturalisation ou mettre en place une nouvelle centrale d’achat. Dans chaque cas, nous avons lancé le projet et, fort de son succès initial, nous l’avons étendu à l’ensemble du département.

Les gens acceptent maintenant que le changement soit la règle. Les managers ou le personnel de première ligne ne se demandent plus : “devrions-nous nous transformer ou non ?” mais plutôt « Comment allez-vous nous aider à nous transformer ? » Actuellement, nous sommes en mode orientation et soutien, et les gens demandent ce soutien, ce qui est compréhensible, car une transformation à cette échelle est naturellement inconfortable pour le personnel de première ligne.

McKinsey : En parlant de personnel de première ligne, quel rôle la transformation des RH joue-t-elle dans toutes les réformes ?

François-Daniel Migeon : D’ici 2012, la RGPP prévoit de réduire de 150 000 le nombre de fonctionnaires, en grande partie par le non-remplacement d’un retraité sur deux, un niveau de réduction des effectifs important. Que devons-nous faire pour que cela fonctionne pour le personnel restant ? Le point de départ est de respecter la loyauté professionnelle du personnel de première ligne. Vous ne pouvez pas demander aux fonctionnaires d’agir d’une manière qui nie la raison fondamentale pour laquelle ils sont là : servir le public. Il faut donc respecter cela et s’appuyer sur cette logique d’amélioration de l’offre de services.

Une fois que vous avez ce point de départ, vous avez besoin d’une promesse. La promesse au cœur de notre initiative est celle d’une plus grande mobilité, de plus d’opportunités de carrière et d’une meilleure rémunération. Sur ce dernier point, il y a un engagement formel – qui a été honoré – d’injecter la moitié des économies salariales ainsi réalisées dans le système de rémunération des fonctionnaires.

Respecter la loyauté des personnes et tenir les promesses sont les deux conditions préalables à une telle transformation ; la prochaine étape est de le faire. Et pour cela, il faut des outils législatifs et opérationnels. Les outils législatifs ont été fournis par une loi de 2009 qui encourage la mobilité dans la fonction publique en introduisant une structure de grades plus souple. Les outils opérationnels sont, par exemple, la mise en place de plateformes interministérielles de mobilité en ligne destinées à faciliter les mouvements de personnel au niveau local.

McKinsey : Quelles leçons avez-vous tirées jusqu’à présent de la RGPP qui pourraient intéresser les décideurs politiques d’autres pays ? Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès d’une transformation à grande échelle ?

François-Daniel Migeon : Le premier facteur de succès est très clairement l’engagement au plus haut niveau de l’État. La seconde, qui fait dans une certaine mesure écho à la première, est d’inviter le public à l’examen. Vous devez être transparent. Si vous essayez de tout garder secret, tout est perdu. Nous avons mis en place un mécanisme de suivi qui publie un tableau de bord de performance trimestriel, donnant un aperçu très visuel – à l’aide d’indicateurs de feux tricolores, un langage que tout le monde comprend – des progrès et des difficultés de la réforme.

Le troisième est d’obtenir rapidement des résultats visibles. La réforme doit faire une différence concrète et tangible en termes d’amélioration des services, d’abord pour rassurer les acteurs sur le fait que nous allons dans la bonne direction, puis, tout simplement, pour que la population comprenne et, à son tour, suive le mouvement de réforme .

Ce sont les trois facteurs de succès les plus importants. Un quatrième, sans doute secondaire aux autres, est d’investir le juste degré d’énergie à tous les niveaux. Pour transformer, il faut des compétences. Mais les compétences spécifiques dont vous avez besoin ne sont pas toujours en place ; vous devez les trouver.

L’une des forces de l’initiative actuelle est notre insistance à montrer qu’il ne s’agit pas d’un exercice de démagogie politique. Il était crucial que les décideurs politiques s’engagent également à suivre et à garantir la qualité du programme de mise en œuvre des réformes. Pour cela, nous avons mis en place un comité de suivi – co-présidé par le secrétaire général de l’Elysée et le directeur de cabinet du Premier ministre – qui comprend tous les ministres en charge de la réforme. Ce comité se réunit trimestriellement pour entendre les rapports d’avancement de chaque réforme et prendre les décisions au bon niveau. Cela garantit – et signale – que les réformes sont et restent une priorité politique. C’est aussi un moyen de mobiliser l’administration à tous les niveaux pour faire face aux problèmes qui se posent inévitablement.

McKinsey : Sur un plan plus personnel, votre profil est un peu atypique dans le paysage public français : vous avez partagé votre carrière entre la haute fonction publique et le conseil en management. Comment cela vous a-t-il aidé dans votre rôle actuel ?

François-Daniel Migeon : Très franchement, je pense que c’est une force et un avantage. Quand on veut accélérer le changement, il est essentiel de savoir où positionner le curseur entre ambition et réalisme. Ayant accompagné de grands groupes industriels dans leurs processus de transformation et ayant également vécu l’administration publique de l’intérieur, j’ai une certaine liberté de choix quant au positionnement de ce curseur.

À PROPOS DES AUTEURS
Karim Tadjeddine est associé principal au bureau parisien de McKinsey.

Source: https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/a-duty-to-modernize-reforming-the-french-civil-service

Ces interviews interviennent après que François-Daniel Migeon ait quitté McKinsey, c’est à dire qu’au cours de sa carrière dans la fonction publique, il a continué d’entretenir des relations avec McKinsey. Parmi les réformes apportées à l’état, 4 ont été relativement radicales et que le document suivant résume bien. Les quatre codes sur lesquels il est marqué “nouveau” sont ceux ayant entrainé le plus de réformes, puisque tout, absolument tous les articles ont été modifiés:

• Code de justice militaire
• Code forestier
• Code minier
• Code rural

Quatre codes liés à la France-Afrique, parce que c’est là qu’est véritablement le pouvoir, la force de la France, son indépendance et sa puissance. C’est également la France-Afrique qui intéresse l’impérialisme américain sur l’Europe, sur l’Afrique et le reste du monde. C’est la France-Afrique qui réglemente les relations avec l’Asie, notamment au travers les routes Belt & Silk. C’est la France-Afrique qui apporte ses contributions financières diverses, franc CFA, matières premières, influence, réseaux. Quatre codes pour changer toutes les règles du jeu.

Un example avec le code forestier. A prime abord entre l’ancienne et la nouvelle version, rien de différent.

Mais en y regardant de plus près, tout est modifié. Le code forestier a été modifié en 2012, en 2014 et en 2022. Toute la nuance est essentiellement pénale en ajoutant de nouveaux moyens de coercion, notamment pour criminaliser la forêt naturelle et encourager le “débroussaillements”, un concept que nous allons étudier dans un autre post.

Sarkozy en avait eu l’idée, François-Daniel Migeon l’a fait, Hollande a continué et c’est Macron qui s’est fait prendre par excès et pas abus. Cette affaire, qui est une affaire d’état, n’a pas fini de faire du bruit parce que ce sont toutes ces réformes qui ont parachevées l’oligarchie. Sarkozy est un avocat, il n’est pas sûre qu’il ait eu l’idée lui-même de mettre des “managers” dans la fonction publique. En revanche, ses riches clients de Neuilly ont certainement échafaudé l’idée que la France colonisée finirait par marcher comme une entreprise. Forcée de marcher, la république est descendue dans la rue pour y chercher le Macron du scandale. Qui aurait dit que le Sénat se mettrait debout?